武汉股票配资平台老业务员寒心，新业务员“跑路”，快消人一起滑向业绩深渊

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本文来自微信公众号：食品内参武汉股票配资平台，作者：景行 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍，编审：橘子，题图来自：AI 生成

前几天跟一个做"人资"的朋友聊天，他说发现一个奇怪的现象——公司的老业务离职率在 10%~20% 左右，但新来的业务离职率能达到 100%。意思就是，老业务相对稳定，但新招来的人基本留不住，干几个月就跑了。

仔细观察后，他还发现，公司十年前好的区域和十年后好的区域基本没差别，而那些看着好的区域其实都较公司高峰期的销量有很大下滑。曾有一快消公司做过总结，全国十个大区，其中只有两个大区的销售最高峰是 2023 年，其它八个大区的销售最高峰全在五六年前，甚至是七八年前。一个最真实的案例就是，王老吉当下销量好的区域还是当年加多宝做王老吉好的区域。

再细分，去看一个省份的区域再细化到一个城市，基本上都是一样的"路子"，好的区域还是那些好的片区，坏的片区还是那些坏的片区。

一、资源垄断

基本上，所有好的片区都被老业务员占据了。而那些不好的片区基本都是留给新业务员的。好的片区业务能拿到工资，自然是不愿意走。而不好的片区拿不到工资，也自然留不住人。

传统快消企业现在在市场上基本没有太多空白点，区域足够细化，基本上都考核投入产出比。这些好的区域自然拿到的资源也多一些，坏的区域拿到的资源属于"抽风"型，可能你招个不错的人，前期加大投入，但到了两三个月后还是上不来，这个费用就要降下来。人都有趋吉避凶的本事，一个老业务，在公司十来年，肯定知道哪个区域销量好，甚至有一些区域就是这些老业务开发出来的，别人占据了也没问题。

一些会向上管理的老业务，不仅可以优先占据好的资源，在一些特殊情况下还可以申请到新业务拿不到的资源。比如，老业务完不成任务，领导把他的 KPI 降低或者是把他的费用调高，甚至是把他的区域扩大一些都是非常常见的。

尤其是领导要打造个业绩形象工程，这种资源倾斜就更常见。比如，就有业务同仁老马曝料自己的前任是省总看好的员工波哥，后来波哥因为业绩表现好，要被调到另一个重点城市高升。结果被波哥下面的经销商举报了贪腐问题，最后波哥离职。老马接手波哥区域后，发现波哥所谓业绩好是高达 70% 的市场费用占比，而正常区域的费用比还不到 30%。正因为答应经销商的东西太多，他要高升，经销商怕接手的人无法兑现曾经答应的费用，就只能举报了。

而这些，都是新业务人员无法了解、也不太可能搞到的资源。公司希望招来的新员工是吃苦耐劳、最好有资源的，能帮公司把不好的区域开起来，空白点铺进去，终端弄好，业绩增长。新人希望我接的区域业绩就是好的，现在没人维护，我负责后我更有激情，拜访更勤快，拿到更高的工资。结果就是，新业务跑了三个月，发现市场一堆问题。好区域都在老业务手里，资源都在老业务手里，自己明明更勤快，但拿到手比别人低个两三千。看不到老业务动的迹象，只能再换个工作。

对公司来讲，老业务是忠诚、是销量基本盘所在，可能只是人有点油滑，跑市场没有那么勤快，那你总部就要设计各种"小鞭子"，狠狠抽在这些老业务身上，让他们跑起来；再过分点就是老业务搞点小费用，那就偶尔拿一两个肥一点的老业务开开刀，吓一吓其它区域就好了。

对老业务来讲，自己在这个区域十几年了，江山是自己打下来的，或者是别人打下来自己来维护的，自己当然是要占好的区域，多拿公司资源费用了。而公司考核越来越细，拿同样的工资付出的比五六年前可要多一倍不止。在管理细化之下，业绩的增长动能不足，公司没爆品、没新经营策略，只能年年换汤不换药地压货，别人当然也心寒。那就想办法再找个兼职（指的是跑其它厂家的产品或是给经销商打工），所以，有人夸张地说现下三分之一的业务都有兼职。

对经销商来讲，就是市场固化、资源缩小，利润减小，那我就做其它产品。这就是为何我们见一些老牌快消企业，常说一句：这市场上的经销商都是跟我们带出来的。但当下却招不到商。

二、无法打破

我们说从基层到公司的高层，基本上都处于垄断性质。这一定是一项自上而下的工程，高层不变动下层不变动。有的时候，上层变动下层也不见得能变动。因为上层毕竟人数有限。

一个公司能有多少个区总、省总，又有多少个业务主任和基层业务，你调了区总、省总，你不可能把下面的业务主任和业务都调整了。毕竟这些基本盘的是保证公司销量的，你的刀动不到下面，谁也没有勇气或者实力敢于动到基层业务层级。

一些聪明的省总，还会有一种特别的招数"以卒拱车"。什么意思？就是公司的变革或者说是公司空降的也好，内部轮调的也罢，做的一些事情已经涉及到我的利益了，那我不方便出面，我就组织下面的兄弟去投诉你。要把事情闹得更大，让更高层级的决策者看一看下面区域的兄弟，在怎么样的水深火热中挣扎。下面的"卒"多，而且牺牲掉几个"卒"，能把"车"逼退甚至拱死，那当然是稳赚不赔的；即便什么效果都没有，也让执棋之人多想一想，你安排的轮调、你请的人，做的决策是不是合理的，是不是接近市场的，是不是动了太多人的利益，将来会影响公司大盘的。

这也就是为何我们常见的快消企业从什么百事可乐、可口可乐、宝洁、联合利华、伊利、蒙牛等知名企业挖来高层，结果多则三四年，少则一两年，这些个高层就夹包走人了。难道真的都是空降的人能力不足？还是公司的企业文化确实不适合这些外来的和尚念洋经？如果空降不行，那内部轮调高层，还是推动不了业绩的增长，那就是大家习惯现在这样的温床，大家抱团一起慢慢向业绩深渊下滑。

等着看某个时候公司突然出个爆品或者是市场上谁家的产品好，我们去模仿一下，也算是新亮点。当你从老业务们要不来业绩的时候，只能寄希望于公司出新品。所以，转移销售矛盾的最好方式就是不停地做产品，现在快消企业老化的不只是产品还有更多的是你下面的团队。

对于新消费公司来讲，传统快消企业的今天就是他们的明天。对于传统快消企业，给"车"们一些权力和空间，搅不动业务也要至少把主任们的激情搅动起来。否则就只能看自己的老品衰亡，新品接不了岗；那些优秀的区域，再达不到曾经的高度。

本文来自微信公众号：食品内参，作者：景行 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍，编审：橘子

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